中国零售药店已经有了美国70年代药店的影子！下一步就是关店潮？

未来5年（2016-2020年）将是中国药品零售行业的关键时期，政策不确定引起的不安全感笼罩着整个市场，各种新政策新规定也进一步加重药房经营成本的负担。我们观察美国药房在1970-2000年期间发生的重大震荡与变化，不少都已经隐约可见我国目前的药品零售市场的境况身影。

在此可以大胆预见，中国药品零售市场未来5年（2016-2020年）或将发生同样或类似的剧烈转变。

药房数量大幅度减少

1990-1997年期间，美国药房受到巨大的经营压力，很多药房被迫结束营业，药房数量大幅度地逐年减少：

1、药房总数从1990年58642家减少至1997年51170家，减少了7472家，减少了12.7%。

2、单体药房数目从1990年31879家减少至1997年20844家。减少了11035家，减少了34.6%。

3、连锁药房数目维持稳定，1990-1997年仅增加了481家，增幅2.6%

4、大型超市（例如Walmart）与食品超市（例如Safeway）纷纷加入战局，在超市内附设了药房。

编者说：对比之下，根据CFDA最新数据显示，中国2011年-2015年药店的数量变化虽然仍在逐年增长，但速度上已经出现了“迂回”：

药价大幅降降低， 药房利润遭受冲击

1970-1990年期间，美国政府与私营医疗保险公司纷纷推出各种管控措施，以抑制医疗费用的持续上涨。这些医疗费用管控措施包括：

1、降低药价：例如降低保险给付的药品利润加成，实施药品招标与竞标制度，鼓励使用俗名药等；

2、限制用药：例如设立保险用药目录，依案例给付（per case），依诊断关系群给付 （per DRG），依人头给付 （capitation），病人自负额 （co-payment）等。

编者说：同样的，我国目前的公立医院招采及零加成等政策，使得药品利润逐年降低。

现金收入占比大幅度降低，药房资金成本增加

1990-2000年期间药品价格逐年下降，药品利润逐年下滑，然而医保生意占比大幅提升（医疗保险生意占比由1990年36%提升至1995年61%，再提升至2000年81%）。占比高的医疗保险生意利润低，且非现金收入，增加了资金积压成本。

编者说：在这一点上，随着我国全民医保的普及度日益提高，医保定点资质的放开，医保消费的占比提升同样可以预期。

药学服务与慢病管理兴起

1970-2000年期间，美国药房的角色功能发生了重大变化：

1、1989年Helpler与Strand教授提出药学服务（Pharmaceutical Care, 也译作药事照顾） 概念获得美国药师教育协会（ACPE）的肯定。药房的角色开始由药物导向延伸至病人导向。

2、1990年开始，药房与药师正式被赋予慢病管理的责任。药房与药师的角色功能正式被确认为“追踪与管理慢性病患的服药依从度”，明确定义与区分了药师与医师在慢病管理中的不同角色  医师负责慢病的诊断，治疗与给药，药师则负责慢性病患的用药管理，服药依从度管理，以及疗效管理。

3、药房与药事的角色受到大幅度的重视，医疗保保险开始给付药房与药师“药事服务费”的报酬。

4、大学教育展开了重大改变，从以前“药物导向”主要培养制药工业与药学技术人才，开始推出“药学医师”（Pharm. D）的教育学位， 执业药师继续教育开始加入药学服务技巧的课程，以培养以病人导向的药学服务教练型人才。

在1990-2000年期间，提升专业功能与药学服务，积极提供卓越慢病管理服务的药房在竞争与经营压力下存活了下来。 由于医疗保险下顾客拿药不用付费，价格便宜不是顾客选择药房的考虑点，顾客从医院拿了医师处分，选择的是到能够提供较佳专业服务的药房去拿药/调配，因此，这些提供卓越专业药学服务的药房提升了客流与顾客忠诚度，建立了专业领先的竞争力。

此处更是不用赘言，近年的“慢病管理”、“专业建设”等观点，席卷行业，正形成我国药店发展的新一轮趋势。

未来药店的五大竞争力

回顾以上1970-2000年期间美国药房的剧烈变化，我们可以大胆预测国内药房市场或即将引来同样或类似的变化。

国内药房连锁企业95%都是100家店以下的中小型连锁，大都尚未具备强固的抗压力，且大部分都面临持续成长的瓶颈，未来5年更是关键期，不成长可能就意味着被淘汰。

但是，危机就是转机，未来5年中小型连锁应该积极思考与发展下列5大竞争力：

1、建立药学服务与慢病管理的能力

价格竞争愈来愈剧烈，永无终止之日，低价无法形成长期竞争优势；追求利润与主推高毛利商品已普遍造成顾客不满与流失；医改政策即将带来处方药未留的庞大机会，药房必须尽早转型建立专业药学服务与慢病管理竞争力，才能因应竞争，抓住机会。

2、标准化门店运营作业体系， 建立一致性

目前中小型连锁由于过去多方摸索学习，门店运营体系包括顾客服务，会员管理，商品组合策略，价格策略，毛利策略，营销活动等大都尚未标准化，因此，门店今天这样做，明天那样做，不同门店执行的标准也不一。“标准化+ 一致性”才能建立连锁的力量，也才能提升持续扩张开店的效益。

3、注重与解决连锁组织的发展问题

中小型连锁在成长过程中，门店数多了，员工数多了，组织分工细化，因此，大都发生部门分工协作的问题，部门自扫门前雪，互相冲突推诿，以及人才培养不足等问题，而造成持续扩张拓展的瓶颈、因此，除了运营体系外，应该把重点转移至组织展方面，包括开放授权，鼓励创新，信息透明，员工参与决策，强化内部服务意识，培养员工管理能力，注重沟通与训练等。采取的行动包括强化人力资源部门的角色与功能，发展信息管理系统，建立目标管理制度，建立定期部门会议与项目小组运作模式等。

4、大健康品类与服务的扩展

药品利润受到政策与竞争的冲击或愈来愈大，往大健康品类扩展一直是国内药房必走的道路。但是，大健康品类扩展必须以“战略”的思维去规划，不能以“尝试”的想法去做。所应采取的行动包括：采用品类管理作业技术，将商品采购部门转型提升为品类管理组织，有计划性主动地规划大健康品类的营销活动，培训人员健康管理与大健康产品知识，同时，结合健康管理的咨询与服务，才能创造大健康品类销售的大幅成功扩展。

5、跟上互联网/移动互联网的脚步

网络药店，远程医疗咨询，智能检测设备，各种健康管理与慢病管理APP的发展正快速地改变消费者购买医疗产品与服务的行为。国内药房必须跟进这些互联网与移动互联网的发展脚步，不能落后。在此方面，如果考虑自行增设电子商务部门与团队困难与成本，建议和目前网络药房，电子商务，送药到家，移动医疗等公司进行战略合作，也能建立自己提供消费者更方便医疗产品与服务的能力，满足顾客的新需求。